Palveluliiketoiminta on ollut suomalaisten yritysten agendalla jo useamman vuoden ajan. Meillä on perinteisiä konepajayrityksiä, joissa palvelujen osuus on noussut suuremmaksi kuin itse fyysisen tuotteen valmistaminen ja toimittaminen.

Tuotetiedonhallinta on esillä tänä päivänä hyvin monissa eri yhteyksissä. Asiasta puhutaan paljon, mutta silti aina välillä tulee eteen kysymys, mitä tuotetiedolla tarkoitetaan. Jokaisen yrityksen, joka suunnittelee, valmistaa tai ylläpitää tuotteita, on käsiteltävä tuotetietoa. Lyhyesti tuotetieto voidaan määritellä seuraavasti: tuotetietoa on kaikki sellainen tieto, jota tarvitaan tuotteen suunnitteluun, valmistamiseen, toimittamiseen, käyttöön, ylläpitämiseen ja lopulta kierrättämiseen ja hävittämiseen.

Tuotetietoa määriteltäessä on hyvä pitää mielessä rajaus tuotteeseen. Käytännössä tämä tarkoittaa, että tieto pitää tavalla tai toisella pystyä liittämään itse tuotteeseen. Joskus tämä rajanveto ei ole aivan helppoa, sillä laajasti katsottuna lähes kaikki tieto voidaan liittää tuotteeseen. Rajausta määriteltäessä onkin tärkeää tunnistaa yrityksen pääjärjestelmät ja näiden roolit sekä mistä tiedoista mikin järjeselmä on ”vastuussa”.  Tuotetiedot sisältävät hyvinkin erityyppisiä tietoja. Osa tiedoista määrittelee tuotteen teknisiä ominaisuuksia, kuten teho, käyttöjännite ja sylinterien lukumäärä. Osa tiedoista määrittelee tuotteen ulkoisia ominaisuuksia, kuten koko, väri ja muoto. Osa tiedoista kuvaa tuotteen rakennetta, kuten osaluettelo ja kokoonpano. Osa tiedoista määrittelee, kuinka tuote on valmistettava, kuten piirustus ja valmistusohje. Osa tiedoista kuvaa, kuinka tuote on valmistettu, kuten missä tehtaassa, mistä valmistus- ja sulatuserästä.  Osa tiedoista kuvaa tuotteen toimittamiseen liittyviä asioita, kuten pakkaus ja kenelle tuote toimitetaan. Osa tiedoista kertoo kuinka tuotetta käytetään ja huolletaan, kuten varaosakirja ja käyttöohjeet. Tässä oli vain muutamia esimerkkejä tuotetiedosta. Tätä listaa voisi jatkaa vaikka kuinka paljon.

Osaaminen ja tietopääoma karttuvat vuosien saatossa. Ihminen oppii tekemällä ja kuten tunnettua varsinkin virheistä oppii paljon. Kaikkea ei pitäisi kuitenkaan tarvita oppia ”kantapään kautta”.

Yrityksissä on suuri joukko hiljaista tietoa, jota ei ole edes yritetty ottaa talteen. Tämänkin vuoden aikana on monesta firmasta hävinnyt valtava määrä tietoa niiden ihmisten mukana, jotka ovat siirtyneet eläkkeelle tai lähteneet muista syistä talosta pois. On tärkeää muistaa, että ihmisillä, riippumatta millä organisaatiotasolla he työskentelevät, saattaa olla tärkeää hiljaista tietopääomaa. Olipa sitten kyse tehtaanjohtajasta tai verstaan ammattimiehestä. Jos tietoa ei ole kerätty talteen, kun henkilö on lähtenyt talosta, niin tieto on lopullisesti menetetty. Jälkeenpäin sitä on mahdotonta kerätä.

Wikipedia määrittelee, että hiljaisella tiedolla tarkoitetaan hyvin henkilökohtaista tietoa, jota on vaikea jakaa. Se voi sisältää esimerkiksi jonkin taidon, esimerkiksi miten ommellaan takki. Tätä ei voi helposti selostaa tekstinä ja kädestä pitäen opettaminenkin on vaikeaa. Hiljainen tieto on kokemuksen ja kehon tietoa. Käsitteen loi alun perin filosofi Michael Polanyi. Käsitteen toi suomalaiseen keskusteluun Hannele Koivunen teoksessaan Hiljainen tieto (1997), jossa hän käänsi englannin tacit knowledge -käsitteen hiljaiseksi tiedoksi

Hiljaisen tiedon keräämiseen ei ole olemassa mitään ”poppakonstia”. Keinoa, jolla nappia painamalla saataisiin kaikki oleellinen talteen. Mutta ei pidä menettää uskoaan, että jotakin olisi mahdollista saada talteen. Se, että yritetään ja samalla saadaan pienikin osa hiljaisesta tiedosta kerättyä, on todennäköisesti erittäin merkittävää yrityksen liiketoiminnalle jatkossa.

Vaikka kyseessä on siis henkilökohtaista tietoa, niin pitää muistaa, että tieto on kuitenkin myös yrityksen tietoa. Sen jakaminen muille edesauttaa koko työyhteisöä menestymään paremmin. Edelleen löytyy ihmisiä, jotka ovat sitä mieltä, että tietoa ”panttaamalla” he turvaavat oman asemansa työyhteisössä. Onneksi nykyään on jo usein niin, että tiedon panttaaja ”puree omaan nilkkaansa”. Jos ei jaa tietoaan muille, niin ei kyllä saa muiltakaan mitään tietoa. Uskon, että nuoremmalle sukupolvelle tiedon panttaaminen voi tuntua jopa oudolta. Jaetaanhan henkilökohtaisiakin tietoja Facebookissa yms.

Hiljaista tietoa voidaan muuntaa käsitteelliseksi (explisiittiseksi) hyödyntämällä tämän ajan työvälineitä. Yksi perinteinen tapa kerätä hiljaista tietoa talteen on dokumentoida ja ohjeistaa työtapoja. Tässä on huomattava, että työtapaan kuuluu tänä päivänä tärkeänä osana tiedonhallinta. Jos hiljaista tietoa halutaan paremmin talteen, niin pitää määritellä mitä tietoa, millä työkaluilla ja minne halutaan dokumentoida. Eikä riitä pelkästään, että prosessi on kuvattuna. Pitää myös varmistaa, että sen mukaan toimitaan ja tarvittavat tiedot syntyvät!

Dokumenttienhallinta- ja PLM-järjestelmät ovat myös hyvä väline hiljaisen tiedon taltioimiseen ja jakamiseen. Perinteisesti järjestelmiin on dokumentoitu valmiita tuotoksia, kuten piirustuksia ja ohjeita. Jotta päästäisiin hiljaisen tiedon lähteille pitäisi entistä enemmän dokumentoida myös perusteluita tehdyille ratkaisuille. Miksi valittiin juuri tällainen ratkaisu? Mietittiinkö muita vaihtoehtoja? Miksi ne eivät olleet yhtä hyviä, kuin valittu?

Tiedoista on usein paljon myös henkilöiden omissa muistiinpanoissa. Tämä on siis tavallaan explisiittistä tietoa, mutta se ei ole muiden saatavilla. Näiden henkilökohtaisten muistiinpanojen taltioimiseen pitäisi etsiä keinoja. Mitä helpommaksi tietojen taltioiminen järjestelmiin voidaan toteuttaa, sitä todennäköisempää on niiden dokumentoiminen. Esimerkiksi sähköpostien tallentaminen dokumenttienhallinta- tai PLM-järjestelmiin pitäisi tehdä mahdollisimman läpinäkyväksi.

Eräs hyödyllinen keino hiljaisen tiedon keräämiseen on ”kisälli-oppipoika” tai ”mentor-noviisi” työpari. Kun alan konkari tukee vähemmän kokenutta työn tekemisessä, niin tällöin tieto välittyy jouhevasti eteenpäin. Kun tähän yhdistää vielä sen, että nuorempi kollega dokumentoi samalla tehtyjä töitä ja päätöksiä, niin tietoa kertyy takuuvarmasti talteen.

Mentorin tapauksessa on kuitenkin tunnistettava myös ajan henki. On varmistettava, että konkari ei välitä nuoremmalle kollegalleen vanhentuneita tietoja ja taitoja, jotka eivät enää sovi tämän päivän toimintaan. Ja muistutuksena, että nuorella kaverilla saattaa olla uusia virkistäviä ideoita, jotka nekin on syytä arvioida ja jälleen kerran dokumentoida tulevaa käyttöä varten.

Kokonaisuuden ymmärtäminen on yksi tiedon taltioimisen perusfundamentti. Jokaisen työntekijän pitäisi ymmärtää yrityksen toimintaa oman alueensa ulkopuolella. Välillä kuulee mitä ihmeellisemmissä tapauksissa, että ”miksi tämä pitää dokumentoida? En tarvitse tätä tietoa mihinkään? Ja väite saattaa pitää paikkansa. Tiedon tuottaja ei tee käytännössä tiedolla mitään, mutta jollekin toiselle organisaation osalle, se saattaa olla koko kannattavan toiminnan mahdollistava tekijä.

Termien ja lyhenteiden sisältöjen ymmärtäminen ei aina ole kovin helppoa. Luonnollinen syy tähän on, että mikään taho ei kykene laatimaan globaaleja, standardoituja kuvauksia termeille sitä mukaa, kuin niitä lanseerataan.

Kun uusi termi tai lyhenne on julkistettu, niin hyvin nopeasti sille alkaa tulla erilaisia määritelmiä eri tahoilta. Kukin konsultti ja järjestelmätoimittaja haluaa laatia oman määritelmänsä lyhenteelle. Vaikka periaatteessa termi ymmärretään jollakin tasolla, niin silti sen sisältö voi olla erilainen, ainakin laajus ja painotus ovat kohteita, joissa on suuriakin eroja.

PDM (Product Data Management, tuotetiedonhallinta) ja PLM (Product Life Cycle Management. tuotteen elinkaarenhallinta) –lyhenteet ovat olleet käytössä jo pitkään. PDM-lyhennettä alettiin ensimmäisen kerran käyttää jo 1980-luvulla ja PLM lyhennettäkin jo 1990-luvulla. Nyt kun eletään vuotta 2011, niin edelleen tulee eteen kysymyksiä, mitä näiden lyhenteiden välinen ero käytännössä tarkoittaa.

Kysymykseen ei ole olemassa yksikäsitteistä vastausta. Jokaisella henkilöllä, organisaatiosta riippumatta, tuntuu olevan hieman erilainen käsitys lyhenteiden sisällöstä. Jotta asiaan vähemmän vihkiytyneet kuitenkin saisivat paremman kuvan, niin yritän tässä hieman avata lyhenteiden eroavaisuuksia.

Ennen kuin PDM-lyhennettä alettiin käyttää, puhuttiin EDM (Engineering Data Management, suunnittelutiedonhallinta) –lyhenteestä. EDM:n käyttö koettiin tarpeelliseksi, kun suunniteltavat tuotteet monimutkaistuivat ja osien/piirustusten määrä kasvoi. Enää ei pärjätty pelkästään piirustusten tallentamisella levyn kulmalle. Tarvittiin jotakin kehittyneempää ratkaisua. Tällöin CAD-toimittajat toivat järjestelmiensä rinnalle paremmat tiedonhallinta välineet. Oli syntynyt EDM. Perinetisesti EDM:llä hallittiin osaluetteloita ja näihin liittyviä piirustuksia.

Tässä yhteydessä on todettava, että EDM on edelleen käytössä oleva lyhenne ja sillä tarkoitetaan pitkälti samaa mitä edellä kuvasin EDM:n syntyhetkistä. 3D CAD –järjestelmien käytön myötä EDM-ratkaisun merkitys on korostunut 3D-kokoonpanojen hallintavälineenä. EDM on yleensä integroitu hyvin tiukasti CAD-järjestelmään.

Tuotekehityksessä ja suunnittelussa syntyy kuitenkin paljon muutakin tietoa, kuin piirustuksia ja osaluetteloita. Tehdään laskelmia, analyysejä, ohjeita jne. Kun näitäkin alkoi syntymään enemmän, tarvittiin jokin ratkaisu näiden hallintaan. Lisäksi t&k ja suunnittelutoimintaa aloitettiin hajauttamaan ja oli löydettävä keinoja tiedon jakamiseen esimerkiksi alihankkijoille. Kolmantena asiana nousi esiin yrityksessä käytössä olevilla erilaisilla CAD-järjestelmillä tuotettujen tietojen hallinta. Tässä yhteydessä lanseerattiin lyhenne PDM. Eli käytännössä tiedonhallintaratkaisu suunnittelun käyttöön, jolla voidaan hallita kaikki suunnittelun tuottama informaatio. Tästä johtuen PDM mielletään usein tuotekehityksen ja suunnittelun tuottaman tiedon hallintaan ja jakamiseen tarkoitetuksi ratkaisuksi.

Tuotteisiin liittyy kuitenkin paljon muuatkin tietoa, kuin mitä suunnittelu tuottaa ja tietoa tarvitsevat käytännössä kaikki yrityksen toiminnot; myynti, osto, projektinhoito, valmistus, logistiikka, huolto jne. Kaikkien tuotetietojen hallitsemiseksi, koko sen elinkaaren ajan, ideasta –kierrätykseen, alettiin kaivata järkevää toimintamallia. Näin oli syntynyt PLM. Merkittävimpinä tekijöinä PDM:ään verrattuna ovat laajentuminen eri toimintoihin ja elinkaaren huomioiminen. Eli ei puhuta enää pelkästään siitä elinkaaren vaiheesta, jolla tuote saadaan markkinoille tai vamistukseen.Tämä ei koske pelkästään staattista tuotetietoa, vaan varsinkin prosesseja, joilla tietoa hallitaan. PLM:n myötä on alettu kehittää yli toiminto- ja organisaatiorajojen meneviä tiedonhallintaprosesseja. Käytännössä voidaan ajatella, että PDM on osa PLM:ää.
Eli mitä tästä opimme. Periaatteessa  PDM ja PLM lyhenteillä on oma syntyhistoriansa ja niillä usein tarkoitetaan edelläkuvattuja asioita. Maailma ei kuitenkaan ole mustavalkoinen. Niinpä välillä kuulee yrityksiltä heidän PDM-toteutuksiaan, jotka käytännössä voisi yhtä hyvin laittaa PLM-lyhenteen alle. Ja päinvastoin. On ratkaisuja, joista puhutaan PLM-toteutuksina, mutta joita edelläkuvattujen määritelmien valossa voisi nimittää PDM-toteutuksiksi.

On kuitenkin hyvä muistaa, että lyhenteet ja näiden määritelmät eivät tee meitä onnellisiksi, vaan se mitä käytännössä on tehty ja kuinka hyvin näissä on onnistuttu täyttämään yrityksen asettamat tavoitteet. Tiedonhallintaa – olipa se sitten PDM:ää tai PLM:ää – tulee kuitenkin kehittää. Sitä tarvitsevat kaikki yritykset.

Tuotetiedonhallinnan kehitysprojektit ovat aina toiminnan kehityshankkeita. Käytännössä tämä tarkoittaa muutosta. Muutosten läpivieminen organisaatioissa vaatii erityistä huolellisuutta ja tarkkaavaisuutta. Vuosien varrella olen törmännyt kymmeniin projekteihin, joissa muutoksen läpiviennin varmistaminen on jäänyt tekemättä.

Kehityshankkeen käynnistämisessä on usein mukana vain pieni avainjoukko yrityksen henkilöitä. Riippuen hankkeen laajuudesta ja merkityksestä avainhenkilöt voivat edustaa yrityksen ylintä johtoa, keskijohtoa tai asiantuntijoita.

Avainpelaajat suunnittelevat ja miettivät hankkeen tareellisuutta ja teknologisia toteutusmalleja. Kun näistä on päästy yhteisymmärrykseen, on tähän mennessä jo käytetty paljon aikaa ja kaikkien mukana olleiden ymmärrys asiasta on lisääntynyt prosessin myötä huomattavasti. Lopulta avainhenkilöt pääsevät yhteisymmärrykseen ja hanke päätetään käynnistää. Hyvä näin.

Tämän jälkeen alkavat vaikeudet. Hankkeen vastuuhenkilöt eivät muista, että muu organisaatio ei ole välttämättä vielä kuullut mitään asiasta. Silti muutosta viedään lävitse, kuin kaikki olisivat selvillä miksi sitä ollaan tekemässä ja mitä se tarkoittaa itse kullekin.
On ymmärrettävä, että tässä vaiheessa organisaation muutosvastarinta kasvaa. Syntyy erilaisia käsityksiä tavoitteista, muutoksen sisältö avautuu eri lailla eri henkilöille. Laajempien muutosten kohdalla syntyy pelkotiloja omasta roolista jne. Alkaa syntyä erilaisia näkemyksiä koko muutoksen järkevyydestä ja tarpeellisuudesta.

Osa henkilöistä ottaa muutoksen vastaan ja alkaa toimimaan sen mukaisesti. Osa henkilöistä on toimivinaan uuden tavan mukaisesti, vaikka todellisuudessa tekevätkin edelleen vanhan mallin mukaiseti. Kolmas ryhmä aloittaa pikaisesti oman hankkeensa, jolla se yrittää torjua muutosta. Neljäs ryhmä alkaa kovaan ääneen kritisoida muutosta ja pyrkii kaikin keinoin löytämään syitä, miksi muutos ei tule onnistumaan.
Mitä siis tehdä? Tässä lienee ainakin kolme vaihtoehtoa:
1. Painetaan muutos väkisin lävitse
2. Päätetään, että muutos ei onnistu, kun sille on niin paljon vastarintaa, ja lopetetaan hanke
3. Etsitään keino, jolla muutosvastarintaa voidaan madaltaa

Jos keskimmäiseen vaihtoehtoon päädytään, niin se osoittaa, että muutoksen liikkeellepanijatkaan eivät ole täysin rinnoin muutoksen takana. Usko alkaa ainakin osalta käynnistäjistä tai käynnistyksen takana olevilta tahoilta loppua. Tällaisiiin muutosprojekteihin olen jonkin verran urani aikana törmännyt. Näissä tapauksissa huonoa ei ole ainoastaan se, että muutos jäi toteutumatta, vaan myös se, että tämä syö uskottavuutta tulevilta muutosprojekteilta.

Ensimmäistä vaihtoehtoa ei enää nykyään pidetä järkevänä toimintatapana. Toisinhan oli aikana, jolloin “patruuna” sanoi mitä tehdään ja sitten niin tehtiin. Tässä on kuitenkin hyvä muistaa, että joissakin tapauksissa muutos on yrityksen toiminnan kannalta niin tärkeä, että se vaan on vietävä lävitse. “Valistunut diktaattori” –malli voi pelastaa muutoksen, vaikka sen liikkeellelähtö olisikin toteutettu vajavaisesti tai organisaatiossa on tahoja, jotka tahallaan yrittävät kampittaa muutoksen läpiviennin.

Kolmas vaihtoehto on ilman muuta se järkevin tapa toimia. Tiedetään, että osa ihmisistä vastustaa aina muutosta. Sellaiseen suurempaan muutoshankkeeseen, jolla ei olisi yhtään vastustajaa, en ole vielä  törmännyt.

Muutosvastarintaa siis on aina. On vain löydettävä keinot sen madaltamiseksi. Muutosvastarintaa voidaan madaltaa seuraavilla keinoilla:
1. Ole avoin
2. Viestitä ja kouluta
3. Ota vastaan ja arvioi palautetta
4. Ole joustava

Avoimuus tarkoittaa, että kaikkien pitää tietää mitä ja miksi ollaan tekemässä. Salamyhkäisyys ja epäselvyydet lisäävät ihmisten pelkotiloja ja skeptisyyttä muutokseen. Älä missään tapauksessa anna pienen ryhmän “puuhastella” jotakin ja “pullauttaa” ulos jotakin valmista. Koko organisaatio on otettava mukaan heti alusta alkaen.

Viestinnän tulee olla ymmärrettävää ja kohdennettua. Viesti ei saa sisältää outoa terminologiaa tai vastaanottajalle vaikeaselkoisia asioita. Muista viestiä riittävästi ja oikea-aikaisesti. Jokaisen on tiedettävä mitä muutos vaikuttaa hänen omaan työhönsä. Muista, että viestintä on aina kaksisuuntaista. Kerää palautetta kentältä ja arvioi ja analysoi sitä aidosti. Tämä auttaa sinua korjaamaan viestiä, jos havaitset, ettei sitä ole kaikilta osiltaan ymmärretty oikein. Kun aika tulee, niin kouluta riittävästi. Koulutuksen avulla ihmisten on saatava tieto, miten he käytännössä toimivat omassa työtehtävässään uuden mallin mukaisesti.
Joustavuus tarkoittaa, että kentältä tulee myös paljon hyviä ideoita ja kehitysehdotuksia, joita hyödyntämällä saat suunnattua hanketta oikealla tavalla ja voit myös tätä kautta pienentää muutosvastarintaa.  Pienet korjausliikkeet kentältä tulleiden ehdotusten pohjalta voivat tehdä ihmeitä koko hankkeen onnistumiseksi.

Riskit kuuluvat jokaisen yrityksen toimintaan. Erilaisia riskejä otetaan heti yrityksen perustamisesta lähtien, eikä riskien ottaminen oikeastaan lopu koskaan yrityksen elinkaaren aikana. Riskien ottaminen useimmiten ratkaisee pärjääkö yritys markkinoilla.

Käytännössä kaikilla suuryrityksillä on riskienhallintasuunnitelma, jossa on määritelty riskienhallinnan tavoite. Näin on myös useilla pk-yrityksillä, ei kuitenkaan kaikilla. Riskienhallintasuunnitelman yksi merkittävä virstanpylväs on riskinkantokyvyn määritteleminen. Tämän avulla yritykset saavat tietoa päätöksenteon tueksi, kun ollaan tekemässä uudenlaisia liiketoimintaratkaisuja tai arvioimassa olemassa olevien turvallisuutta. 

Riskienhallintaan liittyy ulkoisia ja sisäisiä vaatimuksia. Ulkoiset vaatimukset määrittelee esimerkiksi lainsäädäntö ja asiakkaat. Sisäiset vaatimukset määritellään esimerkiksi yrityksen strategiassa ja toimintaohjeissa. 

Riskienhallinta on arkipäivää periaatteessa kaikissa yrityksissä. Esimerkiksi juuri aloittavan yhden hengen yrityksessä riskienhallinta on erittäin merkittävässä roolissa. Yrittäjä miettii varmasti tarkkaan jokaista hankintaa ja askelta sekä näiden vaikutusta liiketoimintaan. Toki riskienhallinnan problematiikka kasvaa ja monimutkaistuu yrityskoon myötä. 

Riskienhallintaa tehdään hyvinkin erilaisista näkökulmista: työturvallisuus, yritysturvallisuus, tietoturvallisuus, jne. Toisaalta riskit voidaan jaotella luokkiin esimerkiksi strategiset riskit, vahinkoriskit, toimintariskit ja taloudelliset riskit. Näistä kukin sisältää joukon erilaisia riskitekijöitä. 

Yksi mielenkiinnon kohde riskienhallinnassa on, kuinka hyvin tuotteen elinkaarenhallintaan liittyvät riskit on huomioitu riskikartoituksessa ja riskienhallintasuunnitelmassa. Mielestäni tuotteen elinkaarenhallinta sisältää asioita, joilla voi olla vaikutusta kaikkiin yllä mainittuihin riskiluokkiin. 

Strategisiin riskeihin kuuluu mm. liiketoiminnan kehitykseen liittyvät riskit. Useilla yrityksillä on suunnitelmia toiminnan laajentamiseksi, hajauttamiseksi, toimintojen siirtämiseksi toiseen maahan jne. Onnistuminen näissä edellyttää, että tuotetiedon siirto, saatavuus ja muutoshallinta ovat kunnossa. Toisaalta tähän liittyy usein yritysostoja ja fuusioita, jolloin eteen tulee erilaisten tietojen ja organisaatiokulttuurien yhteensovittaminen. Kuinka moni yritys on tehnyt riskikartoituksen tuotteen elinkaarenhallinnan osalta tässä yhteydessä? 

Toimintariskeihin kuuluu mm. organisaatioon ja johtamiseen liittyvät riskit. Kun yritykset ottavat käyttöön tuotteen elinkaarenhallinnan ratkaisuja, ne saattavat koskettaa kaikkia toimintoja, kaikkia organisaatiotasoja, kaikkia tehtaita ja toimintoja kaikkialla maailmassa. Kuinka moni yritys on tehnyt riskikartoituksen, mitä tällaisen uuden toimintaympäristön käyttöönottaminen edellyttää organisaatiolta ja varsinkin johtamiselta ja miten johtamismalleja ehkä joudutaan muuttamaan. Päätöksentekoprosessi ja ennen kaikkea päätöksentekokyky nousevat tässä yhteydessä arvioitavien riskien listalle. Samoin kuinka hyvin ymmärretään, että tiedonhallinta on tänä päivänä yhtä tärkeää kuin materiaalinhallinta ja millaisia riskejä liittyy tiedon laatuun ja eheyteen. 

Toimintariskeihin kuuluu myös mm. tietoturvallisuusriskit. Kun yritykset ottavat käyttöön tuotteen elinkaarenhallinnan uusia toimintatapoja ja ratkaisuja, joissa on mukana käytännössä yrityksen koko organisaatio, niin merkittäväksi tekijäksi nousee, kuka määrittelee esimerkiksi sen kenellä on oikeus antaa pääsy mihinkin tietoon ja miten tiedot luokitellaan erilaisiin turvallisuusluokkiin. Kuinka moni yritys on tässä yhteydessä arvioinut tietoturvallisuusriskit ja laatinut riskienhallintasuunnitelman tältä osin? 

Toimintariskeihin voidaan laskea myös ICT:hen liittyvät riskit. Jos edelleen puhutaan tuotteen elinkaarenhallinnasta ja nyt sen alustana toimivista tietotekniikkaratkaisuista, niin monellako yrityksellä näiden hallinnointi ja ylläpito on sen yhden IT-kaverin vastuulla? Ja vielä pahimmassa tapauksessa kyseinen kaveri hoitaa näitä IT-asioita oman toimensa ohella. Kuinka moni yritys on tehnyt riskikartoituksen ja riskienhallintasuunnitelman tällaisen toimintamallin osalta?  Edellä vain muutama esimerkki asioista, jotka jokaisen yrityksen tulisi arvioida ja määritellä tuotteen elinkaarenhallintaan liittyen. Jokaisen tulisi ainakin selvästi määritellä riskinottohalu. On luonnollista, että kaikkia riskejä ei voi eikä kannata poistaa, vaan on löydettävä panostuksiin nähden oikea taso. Kentällä kiertäessäni olen tullut siihen tulokseen, että tällä osa-alueella on paljon tehtävää. Taloudelliset riskit on useimmiten arvioitu. Samoin käyttöönottoprojektin riskit. Mutta käytännössä ei juuri muuta. Mikä on sinun yrityksesi tilanne?

Sanonta ”ainoastaan muutos on pysyvää”, ei voisi paremmin kuvata tämän päivän tilannetta. Viimeisten parin kolmen vuoden, ja oikeastaan koko 2000-luvun aikana, on tapahtunut niin nopeita ja arvaamattomia muutoksia, joita kukaan ei ole kyennyt täysin ennustamaan. Muutoksen vaikutukset ovat olleet joillakin teollisuudenaloilla dramaattisia. Tämä on tarkoittanut esimerkiksi useiden tuhansien henkilöiden työpaikan menetystä pelkästään Suomessa. Maailmalla luvut ovat luonnollisesti moninkertaiset.
Viime päivinä on jälleen kerran käyty vilkasta keskustelua työurien pidentämistarpeesta. Vaakakuppi ”eläkepommin” osalta on vaihdellut puolelta toiselle. Kuten tiedettyä eräät tahot ovat sitä mieltä, että nykyisellä mallilla ei eläkkeitä kyetä jatkossa maksamaan. Työurien pidentämiskeskustelu on kuitenkin ajautunut täysin väärille urille. Nyt keskustellaan jo siitä pitäisikö lomia lyhentää, jotta nykyiset töissä käyvät tekisivät enemmän töitä. Ei siis enää tarvitse huolehtia ihmisten jaksamisesta. Jotenkin tuntuu, että ihmiset on jo nyt vedetty niin tiukoille, että mahdollinen lomien lyhentäminen johtaa työuupumisen lisääntymiseen. Seurauksena saattaa olla, että vaikutus kokonaisuuteen kääntyy negatiiviseksi.
Työurien pidentämiskeskustelu on sitä paitsi täysin älytöntä, niin kauan kun meillä on suuri joukko ihmisiä vailla työtä. Ja joka päivä tulee lisää, kun yritykset vähentävä henkilöstöään. Eikä siinä vielä kaikki. Meillä on paljon nuoria, jotka ovat valmistuneet tai valmistumassa – kortistoon. Ei ole töitä. Kun löytyy ratkaisu, joilla nuorille tarjotaan töitä, voidaan aloittaa keskustelut työurien pidentämisestä.
Opiskelijoita patistetaan saattamaan opinnot päätökseen. Erittäin hyvä ja kannatettava ajatus. Tällä hetkellä tuntuu, että nuoret venyttävät opintojaan, ei sen vuoksi etteivät saisi niitä päätökseen, vaan sen vuoksi, että pelätään valmistumista kortistoon.
Jo kortistossa oleville nuorille ja vanhemmillekin on kyettävä järjestämään täsmäkoulutusta. Siis sellaista koulutusta, jonka avulla he saavat osaamista työhön, jossa tarvitaan tekijöitä. Välillä tuntuu, että työttömiä koulutetaan muista lähtökodista – tilastot näyttävät paremmilta, kouluttajille on töitä (no tämä on sinällään positiivinen asia) tai kun ei muutakaan osata tehdä. Se, että yritykset voivat hyödyntää tätä kautta edullista kouluttamista, on parempi kuin epämääräiset kurssit, jotka eivät johda konkreettiseen työpaikkaan.
Miksi nuorille ei ole töitä? Talouden taantuma on varmasti merkittävä tekijä, mutta ovatko nuoret saaneet sellaista oppia, jolla on kysyntää työelämässä. Tulevaisuuden osaamistarpeiden ennustaminen ei luonnollisestikaan ole helppoa. Nyt opiskelunsa aloittavat korkeakoulu- ja yliopisto-opiskelijat astuvat työelämään joskus vuonna 2016. Millaista osaamista tuolloin tarvitaan? Tarjoavatko korkeakoulut ja yliopistot sellaisia opetusaineita, joita tarvitaan reilun viiden vuoden päästä? Maailmantalouden muutokset ovat nopeita, yhä nopeampia. Miten osaamme nähdä tulevaisuuteen? Visionäärejä tarvitaan.  Opetusmaailman on oltava jatkossa ketterämpi tekemään muutosliikkeitä. Ei helppoa, mutta ensiarvoisen tärkeää, tärkeämpää, kuin keskustelu työurien pidentämisestä.
Mikä sitten on tulevaisuutta? Perustuotannon määrä ei tule Suomessa lisääntymään, ainakaan työvoimavaltainen. Nämä tehdään muualla; Aasiassa, BRIC (Brasilia, Venäjä, Intia ja Kiina) –maissa tai vastaavissa. Muut asiat nousevat tärkeämmiksi. Tuotekehitys? Suunnittelu? Palvelut? ICT?
Palveluliiketoiminnan osuus on jatkanut kasvuaan koko 2000-luvun. Ja jatkaa edelleen. Mutta on muistettava, että Suomi-niminen yhteiskunta ei tule menestymään sillä, jos palvelemme pelkästään toinen toisiamme. Tarvitaan vientiä. Jos ei viedä tavaroita, niin on vietävä palveluita. Eli palveluliiketoiminnan pitää myös löytää yhä enemmän kansainvälisiä markkinoita.
Myös verkostot ovat jatkaneet kehittymistään koko 2000-luvun. Verkostomainen toiminta on todellisuutta myös tulevaisuudessa. Yhä pienemmillä toimijoilla on verkostossa, ei pelkästään päämiehiä, vaan omia alitoimittajia. Verkostojen järjestelmätoimittajien määrä kasvaa. Tämä edellyttää uudenlaista liiketoiminta-osaamista sekä myös haasteellisempaa tietotekniikan hyväksikäyttöä. Tulevaisuuden menestyjät panostavat informaatiovirtojen hallintaan.
Innovaatio alkaa jo olla kulunut termi. Mutta nyt niitä innovaatioita tarvitaan ehkä enemmän kuin koskaan aiemmin. Tulevaisuuden menestystekijöitä ovat tuotekehitys ja palvelut. ICT tarjoaa tähän hyviä apuvälineitä ja alustaa. Uutta yritystoimintaa, joka tähtää yritysten kilpailukyvyn lisäämiseen ja toiminnan kehittämiseen ICT:n keinoilla, pitää tukea kaikin keinoin. Yrittäjyyden kautta syntyy uudenlaista liiketoimintaa, joka auttaa Suomea menestymään tulevaisuudessa.

Tutkimuksen mukaan 70 % yli 500 henkilöä työllistävistä suomalaisyrityksistä on investoinut PLM-ratkaisuun. Lisäksi 17 % harkitsee asiaa tai heillä on käyttöönotto meneillään. Yhteensä tänä tekee lähes 90 %. Pienempien yritysten kohdalla prosentit ovat selvästi alhaisemmat. Ainakin tällä hetkellä. Uskon kuitenkin, että PLM-hankkeet valuvat yhä pienempiin yrityksiin. Edut ovat kiistattomat. On vain löydettävä kullekin yritykselle panos/hyötysuhteeltaan järkevin ratkaisu. Hyvä esimerkki tästä on Scanclimberin tuotekehityspäällikkkö Heikki Tuomolan näkemys: ” jos yrityksessä on kolme tai useampi suunnittelijaa sekä useampi kuin yksi tuote, niin kannattaa hankkia PDM-järjestelmä. Jos lisäksi näköpiirissä on yhtään kasvua, niin vilpittömästi suosittelen PDM-järjestelmän hankkimista mahdollisimman nopeasti”.
Yksi syy ripeään etenemiseen PLM-rintamalla on olemassa olevan tiedon määrän kasvaminen. Useimmissa tapauksissa on nimittäin niin, että yrityksen tuottama tuotetieto on epäyhtenäistä, laadultaan heikohkoa ja sitä taltioidaan useihin erillisiin paikkoihin ja järjestelmiin. Epäyhtenäisyys syntyy siitä, että samaa tietoa viedään hieman eri muodossa useampaan paikkaan. Tällöin on riskinä, että tietoa ei voida jatkossa tunnistaa samaksi. Kun tietoa jossakin vaiheessa analysoidaan, ei voidakaan olla varmoja onko tuotetiedossa oleva ero vain esitysmuodosta johtuvaa vai onko kyseessä ihan aidosti kaksi erillistä tietoa. Käytännössä tämä tarkoittaa, että joka päivä syntyy tuotetietoa, joka pitää käsitellä ennen sen siirtämistä uuden yhtenäisen PLM-ratkaisun alaisuuteen. Mitä nopeammin lähdetään liikkeelle, sitä vähemmän on analysoitavaa ja muutettavaa tuotetietoa. “Perälauta” pitäisi saada kiinni.
Olemassa olevan tiedon saaminen yhtenäisen PLM-ratkaisun hallintaan näyttelee käyttöönottohankkeissa usein merkittävää roolia. Toki tähän vaikuttaa paljon yrityksen liiketoimintamalli sekä myös PLM-käyttöönottomalli. Jos PLM-hanketta lähdetään ajamaan sisään uusien tuotteiden tuotekehityksestä, niin lähtötilanteessa tarvitaan paljon vähemmän tietoa, kuin jos ensimmäinen kohde onkin vaikka huoltoliiketoiminta. Useimmiten yhteinen tekijä on minimissään nimike.
Nimikkeiden harmonisointi ei sekään ole aina niin yksinkertainen asia. Varsinkin, jos tilanne on päässyt vähän ryöstäytymään käsistä. Eli ei ole ollut yhtenäistä nimikehallinnan määrittelya ja varsinkaan sen johtamista. Itse kukin on luonut nimikkeitä omista lähtökohdistaan  - muista piittaamatta. Senhän sanoo jo järkikin, että päällekkäisiä nimikkeitä syntyy ja saattaa syntyä jopa eri nimikkeita samalla tunnisteella. Kun joukkoon vielä lisätään usein käytetyt erilaiset tunnistekoodaukset, niin soppa alkaa olla valmiina. Mitä nopeammin asia saadaan kuntoon, sitä vähemmän tulee enää lisää päällekkäisiä ja epäyhtenäisiä nimikkeitä.
Olemassa olevan tiedon analysointi, muokkaaminen ja saattaminen uuden järjestelmän hallintaan, aliarvioidaan helposti hankkeita suunniteltaessa. Tätä asiaa ei kannata ohittaa olankohautuksella, vaan tehdä kunnon määrittelyt ja suunnitelma tiedon käsittelyn osalta. Ja sitten resurssit. Tähänkin niitä tarvitaan. On harhaluulo, jos ajattelee, että kyllähän tiedot voi vaan siirtää ohjelmasta toiseen sellaisenaan. Tämä on kyllä harvinaista herkkua. Useimmiten asia on juuri päinvastoin. Pitää tehdä kaikenlaisia konversioita, jotta tieto saadaan normalisoitua ja siirrettyä järkevällä tavalla uuteen ympäristöön. Toki aina löytyy sellaistakin tietoa, joka voidaan siirtää lähestulkoon sellaisenaan. Tämän tiedon määrä on vain yleisesti pienempi, kuin edellämainitun.
Resurssina ajattelit ehkä näin kesän kynnyksellä innokasta kesätyöntekijää. Kesätöiden tarjoaminen on tietysti tärkeää opiskelijoille. Mutta on hyvä huomata, että useimmiten vain osan tiedosta voi analysoida ja käsitellä henkilö, jolla ei ole syvällistä tuntemusta yrityksen toiminnasta, tuotteista ja tuotetiedosta. On paljon sellaista tietoa, jonka oikeellisuutta ja tarpeellisuutta kykenee arvioimaan, jälleen kerran, vain ja ainoastaan ne yrityksen tutut avainhenkilöt. Ne parhaat resurssit, joita halutaan käyttää kaikissa mahdollisissa kohteissa.
Kannattaa myös olla varovainen millaisia reunaehtoja asettaa olemassa olevan tiedon saamiselle uuteen ympäristöön suhteessa käyttöönoton aikatauluun. On tunnistettavissa useita tapauksia, jossa olemassa olevan tiedon saaminen uuteen ympäristöön on muuttunut käyttöönoton pullonkaulaksi. Kun tietoa ei olekaan kyetty lataamaan suunnitellussa tahdissa, ja tieto on asetetttu käyttöönoton edellytykseksi, niin koko käyttöönottoa on jouduttu lykkäämään. Mieti siis tarkasti mikä tieto on välttämätööntä käyttöönoton kannalta.
Suosittelen kuitenkin, että vietät ensin ansaitun kesäloman ja vasta sen jälkeen, virkeänä, aloitat ripeästi tuotetietojen kuntoon saattamisen. Olen varma, että tämä investointi kannattaa.

Prosessien kuvaaminen on oleellinen osa yrityksen toimintaympäristön kuvausta. Toimintatapojen kehityksen tärkeä lähtökohta on, että tunnetaan nykyinen tapa toimia. Prosessikuvausta voidaan hyvin käyttää jäsentämään nykyisten toimintatapojen vahvuudet ja heikkoudet. Lisäksi sen avulla voidaan selkeyttää vastuita, valtuuksia ja rajapintoja toimintojen ja järjestelmien välillä.

Prosessikuvauksen avulla voidaan selvästi osoittaa mihin kohtaan ja miten jokin muutos vaikuttaa. Muutoshallinnan kannalta on ensiarvoisen tärkeää tunnistaa mikä muuttuu nykyiseen toimintatapaan verrattuna. Tämä on pystyttävä viestimään kaikille organisaatiossa ja vieläpä niin, että jokainen ymmärtää, mikä hänen omassa työtehtävässään tulee muuttumaan ja miksi.

Organisaatiot elävät ja muuntuvat – joskus jopa useamman kerran vuodessa. On hyvä muistaa, että asiakkaan kokemat suoritteet syntyvät osastojen ja yritysten yli menevissä prosesseissa – riippumatta miten organisaatio on kuvattu. Yritykset eivät kilpaile pelkästään tuotteilla vaan koko sillä ketjulla, joka niiden synnyttämiseen, tuottamiseen, käyttöön ja kierrätykseen liittyy. Tämän vuoksi jokaisella prosessilla tulisi olla omistaja, joka vastaa sen tehokkaasta toimivuudesta ja jatkuvasta kehittämisestä. Kullakin prosessilla on tavoite, esimerkiksi myyntiprosessin on luotava asiakkaalle tuotteista kilpailijan tuotetta parempi mielikuva kannattavan kaupan aikaansaamiseksi ja tuotekehitysprosessin on tuotettava parempaa lisäarvoa asiakkaille.

Kuten tunnettua prosessit jaotellaan karkeasi kahteen kategoriaan: ydin- ja tukiprosessit. Ero näiden välillä on hyvä tunnistaa, vaikka molemmat ovat tärkeitä. Yrityksen ydinprosessit tuottavat lisäarvoa asiakkaille ja niillä synnytetään asiakastyytyväisyys. Ne ovat siis aivan keskeisiä liiketoiminnalle ja liittyvät aina suoraan ulkoisten asiakkaiden palvelemiseen. Ydinprosessien avulla yritys muodostaa tarvittava tulovirran. Ydinprosesseja ovat esimerkiksi tuotekehitysprosessi tai toimitusprosessi. Kannattavuus on seurausta siitä, kuinka hyvin prosessien suoritteet täyttävät asiakkaiden tarpeet ja odotukset ja kuinka kustannustehokkaasti ne toteutetaan. Tukiprosessien tehtävä on nimensä mukaisesti tukea liiketoimintaa. Tällaisia ovat esimerkiksi myynnin ennustamisprosessi tai palkanlaskentaprosessi.

Prosessikuvauksen ilmentymä on virtauskaavio. On oleellista päättää mitä tietoja virtauskaaviossa tai siihen liittyen dokumentoidaan. Usein yrityksiltä puuttuu prosessikuvauksista osittain tai jopa kokonaan informaatiovirran hallinta ja niissä on keskitytty ainoastaan materiaalivirran kuvaamiseen. Maailma on kuitenkin muuttunut niin paljon, että ilman informaatiovirran hallintaa ei tulevaisuudessa pärjätä. Siksi sitä ei saa unohtaa prosessikuvauksestakaan.

Prosessikuvaus on myös oiva väline dokumentoida prosessivaiheiden inputit ja outputit sekä kunkin vaiheen sisäiset asiakkaat ja näiden odotukset. Onhan seuraavan prosessivaiheen suoriuduttava omasta osuudestaan edelliseltä vaiheelta saamansa tiedon perusteella. Odotuksia voidaan peilata todellisuuteen ja arvioida kuinka laadukkaita inputit ja outputit ovat. On mielenkiintoista todeta, että useimmiten suurimmat laatu- ja tehokkuusongelmat prosesseissa liittyvät juuri näihin prosessivaiheiden välisiin rajapintoihin. Prosessivaiheen output voi tekijänsä mielestä olla tosi hyvä. Ja varmaan onkin. Mutta joskus vastaanottaja ei tarvitsekaan tätä tietoa, vaan jotakin ihan muuta. Epätarkka tai epäselvä input johtaa usein siihen, että vaihe tehdään useaan kertaan. Kun on saatu kahden vaiheen tekijät saman pöydän ääreen, on voitu tehdä korjausliike tosi pienellä muutoksella. Näin todellinen laatu on saatu nousemaan merkittävästi.

Prosessikuvauksella voidaan tuoda esiin olemassa olevia rajoitteita. Usein on rakennettu tehokkaat yritys-, tulosyksikkö- ja osastorajat sekä mittausjärjestelmät, jotka tehokkaasti rajoittavat kokonaisprosessien tehokasta toimintaa.

Prosessien tavoitteita tulee tarkastella useammasta näkökulmasta. Laadulla mitataan mitä prosessi saa aikaan. Tavoitteena on luonnollisesti tyytyväinen asiakas, joka tarkoittaa esimerkiksi tuotteiden virheettömyyttä, että tuotteet vastaavat asiakasodotuksia, toimitusvarmuutta. Tehokkuudella mitataan mitä prosessi saa aikaan. Tavoite on kustannustehokkuus, esimerkiksi läpimenoaika, virheiden määrä, hävikki. Sopeutumiskyvyllä mitataan kuinka mukautuva prosessi on eri tarpeisiin. Tavoitteena siis joustavuus, joka voi olla esimerkiksi kuinka täytetään eri asiakkaiden tarpeet.

Prosessien määrittelyssä on hyvä muistaa, että kokonaisuus ratkaisee. Tehokas kokonaisuus ei synny osien erillisellä optimoinnilla. Jos mikä tahansa prosessi jaetaan yksittäisiin osiin ja optimoidaan kukin erikseen, koko prosessi ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Usein kannattaa tinkiä osan optimoinnista kokonaisuuden eduksi

Tuotteen elinkaarenhallinnan merkitys on lisääntynyt ja on edelleen lisääntymässä, johtuen useista eri muutostekijöistä liiketoimintaympäristössä. Tällaisia ovat mm.

- verkostoituminen & integroituminen
- globalisaatio
- tuotekehitys- ja tuotantotoimintojen hajautuminen
- syklien nopeutuminen
- tietomäärän räjähdysmäinen kasvu
- jäljitettävyysvaatimusten kasvu
- yritysten aseman muuttuminen arvoketjussa
- digitalisoinnin eteneminen

Verkostoituminen tarkoittaa, että yritysten on kyettävä materiaalien ja tuotteiden lisäksi siirtämään toisilleen myös näihin liittyviä tietoja. Tiedonsiirron edellytyksenä on, että sekä lähettäjällä että vastaanottajalla on tarkoituksenmukaiset tiedonhallintajärjestelmät.

Yksi tuotekehitys- ja tuotantotoimintojen hajautuksen tavoitteista on se, että tuotteet voidaan suunnitella eri paikassa kuin ne valmistetaan. Yritykset haluavat (tai joutuvat) siirtämään tuotantoa lähemmäksi asiakkaita. ”Suunnittele, missä resursseja – valmista missä kapasiteettia” –mallin toteuttaminen ilman toimivaa tiedonhallintaympäristöä on miltei mahdotonta.

Syklien nopeutuminen tarkoittaa elämistä jatkuvassa muutoksessa. Muutoksesta on tullut pysyvä olotila. Jotta tehdyt muutokset pysyisivät hallinnassa, tarvitaan hyvin hallittu ja kontrolloitu tiedonhallintaprosessi.

Tiedon määrä, myös tuotetiedon, kasvaa voimakkaasti. Tietojen taltioiminen ihmisten omaan haltuun ei enää toimi. Ilman määriteltyä tapaa toimia ja taltioida tietoja, ei edes henkilö itse kohta löydä omia tietojaan. Saati, että hänen pitäisi löytää jonkun toisen tuottamia tietoja.

Asiakkaat ja viranomaiset vaativat yhä tarkempia jäljitettävyystietoja. Laitetoimittajan on kyettävä seuraamaan komponenttien punaista lankaa aina materiaalien sulatuseriin saakka. Tiedot on saatava linkittymään toisiinsa. Tätä tukee hyvin suunniteltu tietomalli sekä nykyaikainen järjestelmä sen alustana.

Useissa verkostoissa päämiehet vaativat toimittajilta suurempaa kokonaisvastuuta. Päämiehet haluavat ostaa testattuja ja toimivia kokonaisuuksia. Tämä tarkoittaa usean pk-yrityksen kohdalla vastuun kasvamista. Valmistavalle yritykselle tulee usein uutena asiana mukaan suunnittelua. Kokonaisvastuun ottaminen voi tarkoittaa myös oman alihankintaverkoston käyttöä. Liiketoimintaympäristö onkin yht’ äkkiä aivan toisenlainen kuin se oli aiemmin. Ja taas tietojen kontrollointi korostuu.

Digitalisointi etenee leveällä rintamalla. Pikkuhiljaa kaikki toiminnot siirtyvät tavalla tai toisella digitaalisen informaation käyttöön. Perinteiset käsin täytetyt lomakkeet ja raportit vähenevät niin julkisella sektorilla kuin yritysmaailmassakin.

Myös tuotteet, joihin suomalaiset yritykset panostavat menestyäkseen globaalissa kilpailussa lisäävät tiedonhallinnan tarvetta. Tällaisia tuotteita ovat mm. erikoistuotteet, projektituotteet, asiakasräätälöidyt tuotteet, massaräätälöidyt tuotteet ja palvelut.

Tuotteen elinkaarenhallinnan kehittäminen tarkoittaa toimintatapojen muuttamista sekä eheämpää ja kontrolloidumpaa tietopääomaa. Muutoksen toteuttaminen järkevällä ja tehokkaalla tavalla edellyttää nykyaikaisen tietojärjestelmän käyttöä. Tämän vuoksi PLM-järjestelmien näkymät Suomessa ovat hyvät. Ne jotka nyt taantuman aikana vievät asioita eteenpäin, ovat iskuvalmiudessa, kun nousu alkaa. Tässä on mahdollisuus sekä käyttäjäyrityksille että ratkaisutoimittajille.

PLM:n käytön pioneereita Suomessa löytyy varsinkin suurista konepajateollisuuden yrityksistä. Näissä on ymmärretty PLM:n vahvuudet kilpailukyvyn lisäämiseksi. PLM:n käyttö on konepajateollisuudessa siirtymässä yhä pienempiin yrityksiin, johtuen näiden roolista osana verkostoa. Myös nouseminen arvoketjussa lisää yritysten tarvetta panostaa PLM:ään.

Rakennusteollisuuden alueella on jo useita pilot-toteutuksia PLM:n, tai niinkuin rakennusteollisuudessa puhutaan BIM:n (building information model) käytöstä. Rakennusteollisuudessa käyttö tulee ehdottomasti lisääntymään, koska pilottiprojektit ovat osoittaneet, kuinka paljon digitaalisuuden avulla voidaan esimerkiksi vähentää virheitä.

PLM-toteutuksia löytyy kyllä jo useilta muiltakin teollisuuden aloilta, esimerkiksi vaateteollisuudesta, lääketeollisuudesta ja prosessiteollisuudesta. Toteutuksia tullaan näilläkin alueilla näkemään jatkossa yhä enemmän.
Kun pk-yritys lähtee kehittämään tuotteen elinkaarenhallintaa, niin aivan ensimmäiseksi on määriteltävä tavoite mitä kohti lähdetään kulkemaan. Tavoite pitää johtaa liiketoiminnan lähtökohdista - mitkä asiat liiketoiminnan näkökulmasta kaipaavata parantamista tai vastaavasti ollaanko hakeutumassa uusille alueille. Kun yhteinen tavoite on ymmärretty, niin seuraavaksi on tärkeää palastella tavoitteet pienemmiksi osatavoitteiksi ja priorisoida nämä. Näistä voidaan sitten lähteä toteuttamaan ensimmäistä. Ja toteutus ei tarkoita ensimmäisenä järjestelmäkauppaan ryntäämistä, vaan sitä ennen on analysoitava mitä tavoitteiden toteuttamiseksi tarvitaan. Tässä on hyvä tarkastella kokonaisuutta, vaikka tavoitteet tullaankin toteuttamaan askel kerrallaan. Sitten voidaankin jo lähteä neuvottelemaan PLM-järjestelmästä. On kuitenkin hyvä muistaa, että tuotteen elinkaarenhallinnan kehitys on nimenomaan toiminnan ja tietopääoman kehittämistä. Järstelmä tuo tähän tarvittavan alustan.